第一章 会議の対価は意思決定である
会議の目的
・意思決定
・経営理念などの全社的な情報の周知徹底
・チーム目標の周知徹底
・プロジェクトの進捗確認
・メンバーの体調確認
会議開催の目安は、一週間に一回。
なお、意思決定では70%の成功確率で構わないので最速を目指す。
第二章 30分会議の設計図
会議時間は30分
重要度と納期で議題を選別
進捗管理フォーマットを用いて、順調に推移しているか否かを色分けして記載する。一目でわかるようにする
アジェンダ、議事録は一枚のフォーマットに記載。議題、概要、結論、ネクストステップ、担当がわかるようにする。会議後に結論以降を埋める。
なお、報告資料は2日前には提出し、各自が内容を確認しておくこと。完成とが低ければ差し戻しして、情報を整えさせる。
第三章 会議を変える1枚のサマリー
提案者のプレゼンテーションを短くする(3分以内)
要点→詳細の順で報告
提案書の構成はサマリー+アペンディックス
サマリーは、現状分析(課題、原因)と提案(対策、効果、コスト、期間)を記載する。
決定する議題はワンテーマに絞る
意思決定の三大ポイントは、財務的視点、実現可能性、企業理念との整合性である。
財務的視点では、ベネフィット(利益が出るか)、インパクト(どちらがより利益を生むか)、スピード(どちらがより短期間で利益を生むか)で考える。
なお、企業理念は、すべての選択の根幹にある。
第四章 会議を活性化する対話術
アイディア会議とQ&A会議を使い分ける
ヒトではなく、コトと向き合う。
普段からコミュニケーションをかかさず、話しかけやすくしておく
会議でする質問の4つの観点は、それは事実か、なぜそうなのか、論理的に正しいか、意思決定できるか である。
会議目的は決断をすること。
決断とは、なにかを決めて断つ
多数決ではなく、マネージャーが責任をもって決断する。
決断から逃げると、仕事がストップするだけでなく、メンバーからの求心力も低下する。
第五章 上層部の意思決定を攻略する
直属の上司とは、週に一回10-15分程度の定期ミーティングがおすすめ。
タイミングは、上司がプレッシャーのかかる会議を終えたあと。
自分の権限内の情報でも、報告とネクストステップをセットで行う。上司を驚かせるのはNG
上司の悩みを聞いて、それを自分事として、解決を試みる。それにより、視座を高めることが可能。
上司はクライアントと考えてやり取りする。
部の定例会では、遠慮はするな、謙虚であれ の姿勢で取り組む。
武器は現場の情報
他のマネージャーのプレゼンでは、第四章の質問の四観点で聞き、わいた質問のうち最も意思決定に重要なものを聞く。