研修

仕事 自己研鑽

研修にて、7つの習慣を学んだ。なかには、高校時代に宿題で読んだ「夜と霧」や教員免許取得時に学んだカール・ロジャースの傾聴の内容が含まれていた。

自分が生きているこの瞬間が未来の自分を作っているんだなと。

 

スティーブ・ジョブズのスピーチの好きな部分を思い出した。

 

You can't connect the dots looking forward, you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future.

日本人の知らない会議の鉄則

第一章　ゴールの鉄則

会議のゴールは、決める、生み出す、伝える、つながるの４つのみである。会議こそ課題解決の催促のツールである。うまく使いこなすことが大事。以下に、各会議の鉄則を記す。

決める会議の鉄則は、一度に全て決めること

生み出す会議の鉄則は、しっかり準備すること

伝える会議の鉄則は、感情を巻き起こすこと

つながる会議の鉄則は、環境をゼロベースで設計すること

 

第二章　進行の鉄則

オペレーショナルか創造的かでアジェンダの組み方を変更する。創造的な議題は、時間超過の可能性が高いため後半へ。

議事録は会議中におわらせること。

ファシリテーションは順番にまわす

チェックインに注意すること。ゴールの共有と自己開示の時間を作る

紙媒体を配ると話聞かないやつが出るので気をつける

時間は25分を1クールとして考える

会議のための会議を設定し、会議をブラッシュアップする時間を設ける

ただし、不要だと思えば、「一旦」やめるというのも選択肢

 

第三章ファシリテーションの鉄則

会議前から会議は始まっている。キーマンとの意見交換や前提を揃えておくとすすめやすい。

会議がまとまらない事例

1. 結論をいま出すべきか否かでもめる

　カネヴィンのフレームワークを使用する。

2. 議論が蒸し返される

　6つの帽子思考法を活用する。いま、何について考えるタイミングかをファシリテーターから指示する。

3. 論点ずらし

　専門家を呼ばないと議論にならないので、別会議を設定しましょうという提案。本当に必要なら、すぐに会議を切り上げて、次の会議を設定すること。

4. 宿題をやってこない

宿題をお願いするときに、みんなの前で、「一番得意なのは◯◯さんだからよろしくお願いいたします」と、おだててお願いし、必ず返事をさせる

5. 意見が割れる

オーナーが最終決定する。ただし、メンバーにコミットさせるために、あらゆる意見を言わせた上で決定する。

 

第四章　根回しの鉄則

事前に相手がなにを重要視しているか把握していると会議がスムーズに進む

 

第五章　チーム作りの鉄則

人として相手を理解しようとする取り組みから始める

悲しい、困ったなどプライベートも含めて共有し、助け合うチームを作る

文句は言わせて、うけいれ、建設的に言い換える。文句は依頼である。

失敗は起こりうることなので、それを受け入れ、対策を練ることに集中する。

誰のどんな行動にも前向きな意図がある。

 

 

最高品質の会議術

読書

第一章　会議の対価は意思決定である

会議の目的

・意思決定

・経営理念などの全社的な情報の周知徹底

・チーム目標の周知徹底

・プロジェクトの進捗確認

・メンバーの体調確認

会議開催の目安は、一週間に一回。

なお、意思決定では70%の成功確率で構わないので最速を目指す。

 

第二章　30分会議の設計図

会議時間は30分

重要度と納期で議題を選別

進捗管理フォーマットを用いて、順調に推移しているか否かを色分けして記載する。一目でわかるようにする

アジェンダ、議事録は一枚のフォーマットに記載。議題、概要、結論、ネクストステップ、担当がわかるようにする。会議後に結論以降を埋める。

なお、報告資料は2日前には提出し、各自が内容を確認しておくこと。完成とが低ければ差し戻しして、情報を整えさせる。

 

第三章　会議を変える1枚のサマリー

提案者のプレゼンテーションを短くする(3分以内)

要点→詳細の順で報告

提案書の構成はサマリー+アペンディックス

サマリーは、現状分析(課題、原因)と提案(対策、効果、コスト、期間)を記載する。

決定する議題はワンテーマに絞る

意思決定の三大ポイントは、財務的視点、実現可能性、企業理念との整合性である。

財務的視点では、ベネフィット(利益が出るか)、インパクト(どちらがより利益を生むか)、スピード(どちらがより短期間で利益を生むか)で考える。

なお、企業理念は、すべての選択の根幹にある。

 

第四章　会議を活性化する対話術

アイディア会議とQ&A会議を使い分ける

ヒトではなく、コトと向き合う。

普段からコミュニケーションをかかさず、話しかけやすくしておく

会議でする質問の4つの観点は、それは事実か、なぜそうなのか、論理的に正しいか、意思決定できるか　である。

会議目的は決断をすること。

決断とは、なにかを決めて断つ

多数決ではなく、マネージャーが責任をもって決断する。

決断から逃げると、仕事がストップするだけでなく、メンバーからの求心力も低下する。

 

第五章　上層部の意思決定を攻略する

直属の上司とは、週に一回10-15分程度の定期ミーティングがおすすめ。

タイミングは、上司がプレッシャーのかかる会議を終えたあと。

自分の権限内の情報でも、報告とネクストステップをセットで行う。上司を驚かせるのはNG 

上司の悩みを聞いて、それを自分事として、解決を試みる。それにより、視座を高めることが可能。

上司はクライアントと考えてやり取りする。

部の定例会では、遠慮はするな、謙虚であれ　の姿勢で取り組む。

武器は現場の情報

他のマネージャーのプレゼンでは、第四章の質問の四観点で聞き、わいた質問のうち最も意思決定に重要なものを聞く。