日本人の知らない会議の鉄則

第一章　ゴールの鉄則

会議のゴールは、決める、生み出す、伝える、つながるの４つのみである。会議こそ課題解決の催促のツールである。うまく使いこなすことが大事。以下に、各会議の鉄則を記す。

決める会議の鉄則は、一度に全て決めること

生み出す会議の鉄則は、しっかり準備すること

伝える会議の鉄則は、感情を巻き起こすこと

つながる会議の鉄則は、環境をゼロベースで設計すること

 

第二章　進行の鉄則

オペレーショナルか創造的かでアジェンダの組み方を変更する。創造的な議題は、時間超過の可能性が高いため後半へ。

議事録は会議中におわらせること。

ファシリテーションは順番にまわす

チェックインに注意すること。ゴールの共有と自己開示の時間を作る

紙媒体を配ると話聞かないやつが出るので気をつける

時間は25分を1クールとして考える

会議のための会議を設定し、会議をブラッシュアップする時間を設ける

ただし、不要だと思えば、「一旦」やめるというのも選択肢

 

第三章ファシリテーションの鉄則

会議前から会議は始まっている。キーマンとの意見交換や前提を揃えておくとすすめやすい。

会議がまとまらない事例

1. 結論をいま出すべきか否かでもめる

　カネヴィンのフレームワークを使用する。

2. 議論が蒸し返される

　6つの帽子思考法を活用する。いま、何について考えるタイミングかをファシリテーターから指示する。

3. 論点ずらし

　専門家を呼ばないと議論にならないので、別会議を設定しましょうという提案。本当に必要なら、すぐに会議を切り上げて、次の会議を設定すること。

4. 宿題をやってこない

宿題をお願いするときに、みんなの前で、「一番得意なのは◯◯さんだからよろしくお願いいたします」と、おだててお願いし、必ず返事をさせる

5. 意見が割れる

オーナーが最終決定する。ただし、メンバーにコミットさせるために、あらゆる意見を言わせた上で決定する。

 

第四章　根回しの鉄則

事前に相手がなにを重要視しているか把握していると会議がスムーズに進む

 

第五章　チーム作りの鉄則

人として相手を理解しようとする取り組みから始める

悲しい、困ったなどプライベートも含めて共有し、助け合うチームを作る

文句は言わせて、うけいれ、建設的に言い換える。文句は依頼である。

失敗は起こりうることなので、それを受け入れ、対策を練ることに集中する。

誰のどんな行動にも前向きな意図がある。

 

 

最高品質の会議術

読書

第一章　会議の対価は意思決定である

会議の目的

・意思決定

・経営理念などの全社的な情報の周知徹底

・チーム目標の周知徹底

・プロジェクトの進捗確認

・メンバーの体調確認

会議開催の目安は、一週間に一回。

なお、意思決定では70%の成功確率で構わないので最速を目指す。

 

第二章　30分会議の設計図

会議時間は30分

重要度と納期で議題を選別

進捗管理フォーマットを用いて、順調に推移しているか否かを色分けして記載する。一目でわかるようにする

アジェンダ、議事録は一枚のフォーマットに記載。議題、概要、結論、ネクストステップ、担当がわかるようにする。会議後に結論以降を埋める。

なお、報告資料は2日前には提出し、各自が内容を確認しておくこと。完成とが低ければ差し戻しして、情報を整えさせる。

 

第三章　会議を変える1枚のサマリー

提案者のプレゼンテーションを短くする(3分以内)

要点→詳細の順で報告

提案書の構成はサマリー+アペンディックス

サマリーは、現状分析(課題、原因)と提案(対策、効果、コスト、期間)を記載する。

決定する議題はワンテーマに絞る

意思決定の三大ポイントは、財務的視点、実現可能性、企業理念との整合性である。

財務的視点では、ベネフィット(利益が出るか)、インパクト(どちらがより利益を生むか)、スピード(どちらがより短期間で利益を生むか)で考える。

なお、企業理念は、すべての選択の根幹にある。

 

第四章　会議を活性化する対話術

アイディア会議とQ&A会議を使い分ける

ヒトではなく、コトと向き合う。

普段からコミュニケーションをかかさず、話しかけやすくしておく

会議でする質問の4つの観点は、それは事実か、なぜそうなのか、論理的に正しいか、意思決定できるか　である。

会議目的は決断をすること。

決断とは、なにかを決めて断つ

多数決ではなく、マネージャーが責任をもって決断する。

決断から逃げると、仕事がストップするだけでなく、メンバーからの求心力も低下する。

 

第五章　上層部の意思決定を攻略する

直属の上司とは、週に一回10-15分程度の定期ミーティングがおすすめ。

タイミングは、上司がプレッシャーのかかる会議を終えたあと。

自分の権限内の情報でも、報告とネクストステップをセットで行う。上司を驚かせるのはNG 

上司の悩みを聞いて、それを自分事として、解決を試みる。それにより、視座を高めることが可能。

上司はクライアントと考えてやり取りする。

部の定例会では、遠慮はするな、謙虚であれ　の姿勢で取り組む。

武器は現場の情報

他のマネージャーのプレゼンでは、第四章の質問の四観点で聞き、わいた質問のうち最も意思決定に重要なものを聞く。

 

 

 

 

 

元上司

仕事

今のテーマリーダーをやるにあたり、一部を別のテーマとして分割すべきではないかという議論があった。元上司はあいつの成長のために全責任を任せるべきだと上層部に進言したらしい。

結果、全責任を背負って取り組んでいる。正直しんどいけど、こんなに充実した毎日はない。

考える技術書く技術

読書

　ビジネス文章の作成目的は、読み手の疑問に答えることである。従って、読み手の疑問を把握することが最重要となる。そのための手法として、OPQ 分析が有用である。OPQ 分析とは、読み手のObjective 、Problem 、Question を推測する。次いで、そのanswerとなる文章を書く手法である。この手法をもとに、伝えるべきメッセージを決定する。

　人は、一度に覚えられる物事の数が限られている。そのため、正しく伝えるためにはメッセージを構造化する必要がある。その技術が、ピラミッド化である。

　一般的に、ビジネス文章の論理展開では帰納法を用いる。その際、前提(下部メッセージ)が同じ次元か、前提と結論(上部メッセージ)が論理的に繋がっているかに注意する。

　上記の確認方法として、つなぎ言葉チェックを推奨する。同一のつなぎ言葉(なぜならば　など)を各文章の冒頭に組み込み、文が成り立つか否かで判断するのである。

　メッセージ作成のコツは、一文で簡潔に示すこと、読み手のレベルに合わせたメッセージとすることである。

　これらのトレーニングとして、1日1回のピラミッド作成を推奨する。

1分で話せ

読書

考え方

伝えるための基本事項として、誰に伝えたいのか(対象)、どうしたいのか(目的)が重要である。

 

伝える内容

伝える内容は、結論と根拠からなる。結論とは、集めた情報から導きだした、自分の考えである。結論を支える根拠は、3つ見つけるのが妥当である。この情報を相手の脳内に移植する。

 

伝えるためのコツは、

1.前提を聞き手と共有する

2.結論を明確にする

3.根拠を3つ以上用意する

4.根拠と結論の意味が繋がっているか確認する

 

話し方

1.視線は、相手をみる

2.多少の動きをつけながら話す

3.相手と対話するように話す

4.間合いをとる

5.リトル本田(自分の目線、相手の目線、両方を見る第三者の目線)

 

話の流れ

1.Summary  detail  summary 

2.Problem  reason  example  point

 

人に動いてもらうためには

結論、根拠、例示までを提示することで、相手にイメージをさせる

自分の伝えたいことを一言で表現する

根回しをする

 

 その他

1.会議

　必ずポジションをとる(それが仕事)

     何を聞かれているか、落ち着いて考える

2.上司とのやり取り

　会話のキャッチポールを意識する

　お互いの論理のピラミッドを擦り合わせる

上司とのすれ違いで多いパターン　

　課題のスケール感

　課題の時間軸

　ルート道のり

　課題にとりくむ立場

 

ファシリテーションのコツ

1.会議のゴールを決めて、それをコールする

2.議論を広げる

3.特定軸で議論を絞り混む

 

所感

苦手なのは、結論を出すこと

ただし、それが仕事なので、そこで成長しないといけない